Fallbeispiel: Integration, Restrukturierung und Transformation Maschinenbau, 4.500 Mitarbeiter

Um den strategischen Zukauf nahtlos zu integrieren, müssen wir Doppelfunktionen abbauen und die Organisationen entsprechend der Marktanforderungen anpassen und neu ausrichten.

Die Situation

Um Überkapazitäten und Kostendruck in seiner Branche begegnen zu können, hat unser Mandat die globale Geschäftseinheit eines Mitbewerbers übernommen. Nun galt es, die beiden Geschäftsbereiche miteinander zu verschmelzen. Dabei mussten strategische Entscheidungen über fortzuführende Technologien sowie über künftige Prozesse und Organisationsstrukturen getroffen werden. Doppelfunktionen gab es reichlich, diese mussten reduziert und die Mitarbeiteranzahl insgesamt an die Marktlage angepasst werden. In einem wesentlichen Geschäftsbereich waren zudem alle Stellen neu zuzuschneiden.

In dieser Situation beauftragte uns der Konzern, das Managementteam bei den umfangreichen Vorbereitungen und der Umsetzung des Projektes zu begleiten. Ziel war es, das komplexe Integrations- und Transformationsprojekt zeit- und budgetgerecht umzusetzen. Da sich die Verhandlungen zu einem Interessenausgleich und Sozialplan aufgrund der Komplexität hinzogen, musste der Masterplan um jegliche Personalveränderung permanent angepasst werden.

Unsere Herangehensweise

Zunächst ermittelten wir die aktuelle Beschäftigungssituation auf Stellenbasis. Gemeinsam mit den Managementteams wurden darauf basierend die geplanten organisatorischen Anpassungen in den jeweiligen Geschäftsbereichen erarbeitet – ebenfalls auf Stellenbasis. Der Abgleich mit der aktuellen Beschäftigungslage zeigte den tatsächlichen geplanten Anpassungsbedarf detailliert auf. Nun war unsere Mandantin in der Lage, mit den Betriebsräten konkret über den erforderlichen Anpassungsbedarf sprechen zu können.

Da die Personalanpassung sozialverträglich erfolgen sollte, führten wir Modellrechnungen für verschiedene Szenarien durch. Dabei haben wir die unterschiedlichen Arbeitsmarktsituationen an den betroffenen Standorten mit abgebildet. Durch diese detaillierte Aufarbeitung war unser Mandant jederzeit sprach- und argumentationsfähig.

Für die Sozialauswahl und die Berechnung von Sozialplanleistungen sind umfassende, korrekte und aktuelle Personaldaten erforderlich. Also starteten wir in der Informationsphase mit der Aufnahme aller Personal-, Vertrags-, Qualifikations- und Sozialdaten für die rund 4.500 Mitarbeiter. Diese verglichen wir mit den Daten im HR System. Vergleichbarkeiten, auch über mehrere Standorte hinweg, klärten wir mit den Führungskräften. Kurz vor Verhandlungsabschluss fragten wir noch einmal die Sozialdaten ab, um eine fehlerfreie Feststellung der Sozialauswahl zu gewährleisten.

Nun war die Grundlage für eine Sozialauswahl geschaffen, die den gesetzlichen Vorschriften entsprach. Auch diese Sozialauswahl musste in den nächsten Wochen immer wieder nachgezogen werden, da es Personalveränderungen gab. Dank unserer Softwarelösung konnten wir jeweils innerhalb kürzester Zeit eine neue Sozialauswahl bereitstellen. Diese rasche Reaktionsmöglichkeit war für unseren Mandaten besonders im Rahmen der Interessenausgleichverhandlungen wichtig: In der gesamten Phase behielt er den Überblick über die Auswirkungen auf die Belegschaft – und war auch hinsichtlich des Sozialplanvolumens jederzeit sprachfähig.

Durch den Einsatz unserer integrierten, auf komplexe Personalanpassungen spezialisierten Software konnten wir in nur acht Wochen die Umsetzung aller Maßnahmen durchführen: Personalanpassung von rund 1.800 Mitarbeitern in 7 legal entities an 17 Standorten. Dazu gehörte die finale Erfassung und Prüfung aller relevanter Personal-, Sozial-, Vertrags- und Qualifikationsdaten, die finale Sozialauswahl nebst Abstimmung mit den jeweiligen Führungskräften, die Erstellung der Massenentlassungsanzeigen, die Ausfertigung aller Verträge, Anhörungen des Betriebsrates zu Versetzungen oder (Änderungs-)Kündigungen, Kündigungs- und Versetzungsschreiben sowie Bereitstellung der neuen Stellenbeschreibungen.

Aufgabe des Personalmanagements war es, die Maßnahmen bei den jeweiligen Mitbestimmungsorganen einzureichen, die Personalgespräche mit den von uns bereitgestellten Schriftstücken zu führen und die jeweils geplanten Maßnahmen zum Abschluss zu bringen. Besonders hilfreich empfand unser Mandant auch unseren Support für sein Finanzcontrolling: Wir haben die erforderlichen Daten jederzeit kurzfristig für seine unterschiedlichen Bedarfe aufbereitet. Der CFO unseres Mandanten war so jederzeit sprachfähig.

Das Ergebnis

Wir konnten alle Maßnahmen zeit- und budgetgerecht umsetzen. Unser Mandant hatte nach der Reorganisation die bestmögliche Mannschaft an Bord. Wir konnten die Wünsche der Mitarbeiter weitestgehend berücksichtigen – und unser Mandant Sozialplanleistungen bedarfsgerecht je nach Arbeitsmarktsituation bereitstellen.

Fallbeispiel: Restrukturierung, Private Equity Automotive, 3.800 Mitarbeiter

Drohende Liquiditätskrise. Fehlerhafte Sozialauswahl. Erfolgreiche Kündigungsschutzklagen: Wir müssen schnell und gezielt handeln, um Schlimmeres zu verhindern.

Die Situation

Krisenbedingt mussten 300 Mitarbeiter entlassen werden. Die Sozialauswahl, ein Kompromiss zwischen der Geschäftsführung und dem Betriebsrat, war fehlerhaft. Die Folge: zahlreiche Kündigungsschutzklagen, die ersten erfolgreich. Es herrschten Unruhe und verhärtete Fronten zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung. Obendrein war der Geschäftsführer Personal kurzfristig ausgefallen. In dieser Situation beauftragte uns der Investor, den neuen CRO bei der Restrukturierung der Unternehmensgruppe zu unterstützen. Zusätzlich sollte ein erfahrener Berater die Funktion des Personalgeschäftsführers übernehmen.

Unsere Herangehensweise

Zunächst analysierten wir die Situation und sorgten für einen bestmöglichen Abschluss fehlgeleiteter Maßnahmen und Entscheidungen. Neue Maßnahmen waren erforderlich, die wir unter Einbindung aller relevanten Führungskräfte systematisch aufbauten. Um eine sichere Sozialauswahl treffen zu können, mussten wir die Vergleichbarkeit der Mitarbeiter prüfen. Die Personalakten waren lückenhaft oder schlichtweg nicht geführt worden. Wir recherchierten, führten Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern, sondierten die vertraglichen Rahmenbedingungen und erstellten einen umfassenden Überblick für die Geschäftsleitung.

Im Anschluss entwickelten wir Modelle für die Sozialauswahl, mit dem Ziel, möglichst viele Leistungsträger im Unternehmen zu halten. Durch unser systematisches Vorgehen konnten wir schrittweise auch den Betriebsrat überzeugen. Eine klare Faktenlage, Information und Transparenz entspannten die Situation.

Das Ergebnis

Klarheit für die Geschäftsleitung, ein neues Vertrauensverhältnis zum Betriebsrat und zur Gewerkschaft und eine gute Perspektive für Leistungsträger. Dazu ein rascher Abschluss der Verhandlungen und eine wasserdichte Vorbereitung auf eventuelle Klagen.

Fallbeispiel: Merger & Acquisitions BPO-Industrie, 5.000 Mitarbeiter

Wir stecken mitten im Bieterverfahren. Für einen erfolgreichen Abschluss benötigen wir ein überzeugendes Personalkonzept.

Die Situation

Mitten im Bieterverfahren: Der Servicebereich einer deutschen Konzerntochter sollte übernommen werden. Aufgrund neuer Technologien sollte der Personalbestand stark reduziert werden. Der Bieter suchte Spezialisten mit Erfahrung in HR Due Dilligence und Wissen um Near Shoring Lösungen.

Zudem stand das Unternehmen unter enormer öffentlicher Beobachtung. Es galt, gezielt die politische Wirkung einzelner Entscheidungen zu bemessen und in die Planung einzubeziehen. Eine drastische Reaktion der Belegschaft, Streiks und negative Schlagzeilen hätten den Verkäufer durchaus Marktanteile kosten können.

Unsere Herangehensweise

Wir begleiteten die Due Dilligence und entwarfen ein Personalkonzept, das alternative Standortstrukturen entwickelte, umfassend bewertete und in ein Personalkosten-Berechnungsmodell integrierte. Dazu setzten wir uns mit verschiedenen wirtschaftlichen und politischen Szenarien auseinander: Welche Mitarbeiter und Kompetenzen sollten in Deutschland verbleiben, welche verlagert werden? An welchen Standorten im In- und Ausland wäre welche Bündelung sinnvoll? Wie ließe sich das in einem Interessenausgleich verwirklichen? Und wie könnten die Sozialplanaufwendungen im Rahmen gehalten werden?

Das Ergebnis

Harte Zahlen, weiche Verhandlungsmasse und politische Faktoren in einem Modell – eine komplexe Aufgabe. Durch die Gegenüberstellung möglicher Szenarien konnten wir den Verkäufer und alle Beteiligten von einem klaren Übernahmekonzept und den Near Shoring Plänen überzeugen. Unser Mandant gewann das Bieterverfahren.

Fallbeispiel: Restrukturierung Bauzulieferindustrie, 450 Mitarbeiter

Der Preiskampf in unserer Branche zwingt uns zu weiterem Stellenabbau, der Betriebsrat kämpft mit allen Mitteln. Eine gute Zusammenarbeit ist aber erforderlich, auch nach Abschluss aller Maßnahmen.

Die Situation

Das Unternehmen steckte aufgrund des anhaltenden Preiskampfes in der Branche schon seit längerem in der Krise. Jetzt traf es das Herz des Geschäfts: den Werkzeugbau. Mitarbeiter und Betriebsräte kämpften mit allen Mitteln. Der Personalleiter war mit der Situation vollkommen überfordert, an eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat war zu diesem Zeitpunkt nicht zu denken.

Unsere Herangehensweise

Wir wurden mit der Schließung des Werkzeugbaus am Standort beauftragt. Unsere erste Handlung: Kontakt zu den Betriebsräten aufnehmen, unsere Rolle erklären und sie in unsere Überlegungen mit einbeziehen, um so für mehr Vertrauen zu sorgen. Wir analysierten die Situation des Unternehmens und interviewten Mitarbeiter wie Führungskräfte.

Schnell wurde klar: Trotz massiver Probleme am Standort konnte der Konzern auf das Know-how der deutschen Werkzeugbauer in anderen Projekten nicht verzichten. Ein Kompetenzverlust gefährdete möglichweise die Reputation des Unternehmens und wurde daher als unternehmenskritisch klassifiziert. Also entwickelten wir ein alternatives Konzept: Dieses sah zwar noch immer die Schließung des Werkzeugbaus am Standort selbst vor, wichtige Kernkompetenzen blieben für den Konzern jedoch erhalten.

Das Ergebnis

Unser Konzept überzeugte den Vorstand. Dank der guten Einbindung des Betriebsrats und der Belegschaft konnten auch diese für die anstehenden Veränderungen gewonnen werden. Eine rasche Einigung, die Beilegung der Eskalation und eine neue Basis der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat waren das Ergebnis.

Fallbeispiel: Merger & Acquisitions Logistikunternehmen, 2.800 Mitarbeiter

Im Zuge eines Verkaufs müssen wir massiv Personal abbauen. Der Käufer verlangt eine zügige Umsetzung. Prozesse müssen optimiert und der laufende Betrieb aufrecht erhalten werden.

Die Situation

Nach einer Unternehmensübernahme stand die Integration der neuen Tochter in den Konzern an. 1.000 Stellen sollten im Zuge dessen abgebaut werden. Die Betriebsräte verweigerten jegliche Zusammenarbeit. Durch Protestaktionen wollte man außerdem öffentlich auf die Situation aufmerksam machen. Es drohte ein immenser Schaden für das Ansehen des Unternehmens.

Trotz weiterer innerbetrieblicher Optimierungen und der Überleitung von 1.500 Mitarbeitern in NewCo’s zu neuen Arbeitsbedingungen, musste das Geschäft natürlich weiterlaufen.

Unsere Herangehensweise

Wir waren uns sicher: Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der einzelnen Maßnahmen würde ein formales Vorgehen über Einigungsstellenverfahren sein. Mit dieser Überzeugung arbeiteten wir die Projektunterlagen auf und führten Informations- und Verhandlungsphasen durch.

Der offene und respektvolle Umgang mit den Betriebsräten und der Belegschaft war dabei enorm wichtig. Nur so waren eine ordentliche Zusammenarbeit und ein erfolgreicher Abschluss überhaupt möglich.

Das Ergebnis

Durch unsere präzise Vorbereitung und eine verlässliche Einschätzung, welche Konzepte in einer Einigungsstelle Akzeptanz finden würden, konnten wir unsere Arbeitgeberpositionen weitestgehend realisieren. Mehr noch: Nach einer Reihe von erfolgreichen Einigungsstellenverfahren konnten wir den Betriebsrat überzeugen, auch in diesen schwierigen Zeiten gemeinsame Lösungen auf betrieblicher Ebene zu finden – ganz ohne Moderation von außen.

Fallbeispiel: Restrukturierung Druck- und Medienindustrie, 650 Mitarbeiter

Unserem Traditionsunternehmen droht eine handfeste Krise. Ohne einen Beitrag der Belegschaft schaffen wir es nicht.

Die Situation

Das erfolgsverwöhnte Traditionsunternehmen bekam die Veränderungen am Markt deutlich zu spüren. Stete Innovationen und Qualitätsführerschaft konnten Überkapazitäten und Preisverfall am Markt nicht kompensieren. Aus einer Erfolgskrise drohte eine ausgewachsene Liquiditätskrise zu werden. Die Eigentümer erkannten die Gefahr und entschieden sich für eine harte Sanierung.

Beiträge der Arbeitnehmerseite in Form eines Sanierungstarifvertrages mussten eingefordert werden. Die Zeit drängte, doch das Unternehmen schien wie gelähmt.

Unsere Herangehensweise

Bevor wir über Beiträge zur Sanierung des Unternehmens sprechen konnten, mussten wir die Belegschaft informativ einbeziehen. Keine einfache Sache, war doch das Unternehmen seit mehr als 70 Jahren eines der angesehensten seiner Branche. Gewerkschaftsvertreter und deren Berater unterstützten den Betriebsrat in der Situationsanalyse, in der Bewertung des Sanierungskonzepts und der Entscheidungsfindung. Mit Einsatz der Eigentümerfamilie gelang es uns rasch, die Resignation der Belegschaft in Zusammenhalt und Engagement umzukehren.

Dank der guten Zusammenarbeit konnten wir zügig Lösungsoptionen erarbeiten. Dennoch verhandelten allen Seiten beharrlich – nicht zuletzt musste das Bankenkonsortium überzeugt werden.

Das Ergebnis

Die Liquiditätskrise konnte abgewendet, die Erfolgskrise aber nicht behoben werden. Die Eigentümerfamilie entschied sich, einen Großteil des kapitalintensiven Unternehmens zu veräußern. Wir übernahmen die HR Verantwortung bei der Aufspaltung des Traditionsunternehmens und beim Verkauf.Dank der guten Reputation, der hohen Qualifikation der Belegschaft und der Innovationskraft des Unternehmens gelang es uns, die Geschäftseinheiten bestmöglich zu veräußern. Lediglich 135 Stellen mussten am Ende abgebaut werden.