Exemple de cas : Intégration, restructuration et transformation Construction mécanique, 4 500 collaborateurs

Afin d'intégrer sans grande transition cette acquisition stratégique, nous devons supprimer les doubles casquettes, et adapter et réorienter les organisations en fonction des exigences du marché.

La situation

Afin de pouvoir faire face aux surcapacités et à la pression des coûts dans son secteur, notre client a intégré l’unité commerciale globale d’un concurrent. Il fallait alors fusionner ces deux divisions commerciales. Ceci imposait de prendre des décisions stratégiques concernant les technologies à poursuivre ainsi que les processus et structures organisationelles futures. Les doubles casquettes étaient nombreuses, il nous fallait les réduire et adapter l’ensemble des collaborateurs à la situation du marché. Au sein d’une division essentielle, il fallait en outre redéfinir tous les postes.

Dans cette situation, le groupe nous a chargés d’accompagner l’équipe de management dans les préparatifs de grande ampleur et dans la mise en œuvre du projet. L’objectif étant de réaliser ce projet complexe d’intégration et de transformations dans le respect des délais et du budget. Comme les négociations sur une conciliation des intérêts et sur un plan social traînaient en longueur, de par la complexité de la situation, il fallait réadapter en permanence le plan directeur en fonction du moindre changement de personnel.

Notre approche

Dans un premier lieu, nous avons déterminé la situation actuelle de l’emploi sur la base des postes occupés. Au vu de cette analyse, nous avons élaboré, conjointement avec les équipes de management, les ajustements organisationnels prévus dans chacune des divisions commerciales, toujours sur la base des postes occupés. Une comparaison avec la situation actuelle de l’emploi a révélé en détails les domaines nécessitant effectivement les ajustements prévus. Notre cliente était alors en mesure d’amorcer un dialogue concret avec les comités d’entreprise sur les besoins d’adaptation requis.

Ces réajustements de personnel devant être socialement acceptables, nous avons procédé à des modèles de calcul pour différents scénarios. Ces derniers prenaient en compte les différentes situations du marché de l’emploi sur les sites concernés. Ce traitement très détaillé permettait à notre cliente de disposer à tout moment d’un argumentaire pour ses pourparlers.

Le choix social et le calcul des prestations du régime social impliquaient de disposer de données personnelles complètes, correctes et actuelles. Dans la phase d’information, nous avons alors commencé à collecter, pour chacun des quelque 4 500 collaborateurs, les données personnelles, les données sociales, les données concernant leurs contrats et leurs qualifications. Nous avons ensuite comparé ces données avec celles du système RH. Cette notion de comparabilités, même sur plusieurs sites confondus, fut clarifiée conjointement avec les cadres dirigeants. Peu avant de conclure les négociations, nous avons une fois encore extrait les données sociales afin d’assurer une constatation sans erreur du choix social.

Nous avions ainsi jeté les bases d’un choix social conforme aux dispositions légales. Ce choix social fit lui aussi l’objet de fréquents resserrements dans les semaines qui suivirent, à mesure que se produisaient des changements de personnel. Grâce à notre solution logicielle, nous étions à même de mettre à disposition un nouveau choix social dans les plus brefs délais. Cette capacité de réaction rapide était un point essentiel pour notre client, en particulier dans le cadre de négociations de conciliation d’intérêts : durant toute cette phase, il conservait une vue d’ensemble sur toutes les répercussions sur les effectifs, ce qui lui permettait de s’exprimer à tout moment eu égard au volume du plan social.

L’utilisation de notre logiciel intégré, spécialisé dans les réajustements complexes de personnel, nous a permis de réaliser la mise en œuvre de toute ces mesures en huit semaines seulement, à savoir une adaptation de personnel concernant quelques 1 800 collaborateurs dans 7 entités juridiques réparties sur 17 sites. Cela comprenait la saisie et le contrôle finaux de toutes les données pertinentes (personnelles, sociales, relatives aux contrats et aux qualifications), le choix social final, de même que la coordination avec les cadres dirigeants respectifs, la rédaction des notifications de licenciements collectifs, l’élaboration de tous les contrats, les audiences du comité d’entreprise concernant les mutations ou les congés(-modifications), les lettres de licenciement et de mutation ainsi que la préparation des nouveaux descriptifs de postes.

Le management du personnel avait pour mission de soumettre ces mesures aux organes de codécision respectifs, de mener les entretiens avec le personnel en s’aidant des documents mis à disposition par nos soins, et de mener à bien les mesures respectivement prévues. Notre client a aussi apprécié notre précieux soutien apporté pour son controlling financier : nous avons à tout moment traité les données requises pour ses différents besoins à court terme. Le directeur financier de notre client était à même de communiquer à tout instant.

Le résultat

Nous avons pu mettre en œuvre toutes les mesures dans le respect des délais et du budget. Après la réorganisation, notre client avait à bord la meilleure équipe possible. Nous avons pu dans une large mesure prendre en compte les souhaits des collaborateurs – et mettre à la disposition de notre client des prestations du plan social adaptées aux besoins en fonction de la situation du marché du travail.

Exemple de cas : Restructuration - Capital-investissement Automobile, 3 800 collaborateurs

Menace d'une crise de liquidités. Choix sociale erroné. Des actions en protection contre les licenciements qui aboutissent. Nous devons agir rapidement et de manière ciblée afin d'éviter le pire.

La situation

La crise a provoqué le licenciement de 300 personnes. Le choix social, un compromis passé entre la direction et le comité d’entreprise, s’était révélé incorrect. Avec pour conséquences, de nombreuses actions en protection contre le licenciement, les premières ayant abouti. Il régnait un climat de malaise et les fronts se durcissaient entre le comité d’entreprise et la direction. Pour couronner le tout, le directeur du personnel avait rapidement jeté l’éponge. Dans cette situation, l’investisseur nous demanda d’apporter notre soutien au chargé de relations à la clientèle lors de la restructuration du groupe d’entreprises. De plus, un conseiller expérimenté devait assumer la fonction du directeur du personnel.

Notre approche

Nous avons tout d’abord analysé la situation et fait en sorte de mettre fin du mieux possible aux mesures et décisions malavisées. De nouvelles mesures s’imposaient ; nous les avons définies de manière systématique en y intégrant tous les cadres dirigeants concernés. Afin de pouvoir faire un choix social sûr, nous devions examiner la comparabilité des collaborateurs. Les dossiers personnels présentaient des lacunes ou n’étaient tout simplement pas tenus à jour. Nous avons fait des recherches, avons mené des entretiens avec des cadres dirigeants et des collaborateurs, avons examiné les conditions des contrats-cadres et avons élaboré une large vue d’ensemble de la direction commerciale.

Par la suite, nous avons développé des modèles de calcul de choix social, avec pour objectif de conserver le plus d’éléments performants au sein de l’entreprise. Notre approche systématique nous a permis, petit à petit, de convaincre également le comité d’entreprise. Rien de tel que de l’information, de la transparence et une description claire des faits pour détendre une situation.

Le résultat

La clarté pour la direction, une nouvelle relation de confiance avec le comité d’entreprise et le syndicat et une bonne perspective pour les éléments performants. À ceci vient s’ajouter une conclusion rapide des négociations et une préparation en béton à des plaintes éventuelles.

Exemple de cas : Fusions-acquisitions Industrie de la sous-traitance, 5 000 collaborateurs

Nous sommes en pleine procédure d'appel d'offres. Pour un dénouement fructueux, nous avons besoin d'un concept de ressources humaines convaincant.

La situation

En pleine procédure d’appel d’offres : la division Service d’une filiale allemande du groupe devait être rachetée. Le passage à de nouvelles technologies devait se traduire par une forte réduction des effectifs. Le soumissionnaire recherche des spécialistes expérimentés dans le Due Dilligence et disposant de connaissances sur les solutions de nearshoring.

Par ailleurs, la société était extrêmement exposée au regard du public. L’enjeu était de mesurer de manière ciblée l’effet politique de décisions isolées et de les intégrer dans ce qui était planifié. Une réaction drastique des effectifs, des grèves et des unes de journaux négatives auraient très bien pu coûter des parts de marché au vendeur.

Notre approche

Nous avons accompagné le Due Dilligence et avons esquissé un concept de personnel qui développait des structures de sites alternatives, les évaluait dans une large mesure, et les intégrait dans un modèle de calcul des coûts de personnel. Pour ce faire, nous nous sommes confrontés à différents scénarios économiques et politiques : quels collaborateurs et quelles compétences devraient rester en Allemagne, lesquels devraient être délocalisés ? Quels regroupements se révèleraient judicieux, sur quels sites en Allemagne comme à l’étranger ? Comment cela pourrait-il se concrétiser dans une conciliation d’intérêts ? Et comment pourrait-on garder le contrôle des charges du régime social ?

Le résultat

La mission était complexe : intégrer dans un même modèle de calcul des chiffres purs et durs, un pouvoir de négociation plutôt flexible et des facteurs politiques. En comparant les scénarios possibles, nous avons pu convaincre le vendeur et toutes les personnes concernées du bien-fondé d’un concept de rachat clair et des plans de nearshoring. Notre client a gagné la procédure d’appel d’offres.

Exemple de cas : Restructuration Industrie de la sous-traitance dans le bâtiment, 450 collaborateurs

La bataille des prix dans notre secteur nous oblige à supprimer d'autres emplois, le comité d'entreprise se bat par tous les moyens. Mais une bonne coopération est nécessaire, même une fois toutes les mesures menées à bien.

La situation

L’entreprise se trouvait en crise en raison de la bataille des prix qui faisait rage depuis longtemps dans le secteur. C’est désormais le cœur des activités qui est touché : la construction d’outils. Les collaborateurs et les comités d’entreprise se battent par tous les moyens. Le directeur du personnel était totalement dépassé par la situation, et à cet instant, nul ne pouvait s’imaginer une collaboration de confiance avec le comité d’entreprise.

Notre approche

Nous avions été chargés de la fermeture de la construction d’outils sur le site. Notre première action fut de prendre contact avec les comités d’entreprise, de leur expliquer notre rôle et de les intégrer dans nos réflexions, pour ainsi instaurer gagner leur confiance. Nous avons analysé la situation de l’entreprise et avons interviewé les collaborateurs comme les cadres dirigeants.

Nous avons rapidement compris que, en dépit des énormes problèmes sur le site, le groupe ne pouvait renoncer au savoir-faire des constructeurs d’outils allemand dans d’autres projets. Une perte de ces compétences risquait éventuellement de compromettre la réputation de l’entreprise et fut donc classée comme critique. Nous avons donc développé un autre concept : celui-ci prévoyait certes toujours la fermeture proprement dite de la construction d’outils du site, mais tout en conservant les compétences clés essentielles pour le groupe.

Le résultat

Notre concept a convaincu le comité de direction. Ayant eu soin de bien intégrer le comité d’entreprise et les effectifs, nous avons pu également les convaincre de se prononcer en faveur des changements à venir. Avec pour résultats un accord rapide, l’étouffement du risque de recrudescence et une nouvelle base de coopération avec le comité d’entreprise.

Exemple de cas : Fusions-acquisitions Entreprise de logistique, 2 800 collaborateurs

Le processus de vente nous obligeait à supprimer massivement des emplois. L'acheteur exigeait une mise en œuvre rapide. Il fallait optimiser les processus tout en maintenant les opérations en cours.

La situation

Après le rachat d’une entreprise, l’heure est venue d’intégrer cette nouvelle filiale au sein du groupe. Ce qui prévoyait la suppression de 1 000 emplois. Les comités d’entreprise ont refusé toute forme de collaboration. Ils voulaient par ailleurs attirer l’attention de l’opinion publique par des actions de protestation. Ce qui aurait nui grandement à la réputation de l’entreprise.

En dépit des optimisations au sein de l’entreprise, et du transfert de 1 500 collaborateurs dans des newcos avec de nouvelles conditions de travail, les affaires devaient bien entendu continuer.

Notre approche

Une chose était sûre : une approche formelle par l’intermédiaire d’une procédure du comité de conciliation serait décisive pour la mise en œuvre réussie des différentes mesures. Forts de cette conviction, nous avons remanié les documents du projet et exécuté les phases d’information et de négociation.

Les relations ouvertes et respectueuses avec les comités d’entreprise et le personnel étaient d’une importance capitale. Ce n’est qu’ainsi qu’une collaboration correcte et le succès final devenaient possibles.

Le résultat

Grâce à nos travaux précis en amont, et à une estimation fiable des types de concepts susceptibles d’être acceptés au sein d’une instance de conciliation, nous avons pu concrétiser dans une large mesure les positions de notre employeur. Et mieux encore : à l’issue d’une série de procédures du comité de conciliation ayant abouti, nous avons pu convaincre le comité d’entreprise, même dans ces temps difficiles, de trouver des solutions communes au niveau de l’entreprise, sans aucune médiation de l’extérieur.

Exemple de cas : Restructuration Industrie de l'imprimerie et des médias, 650 collaborateurs

Notre entreprise traditionnelle est menacée par une énorme crise. Dont nous ne pourrons nous extraire sans la contribution du personnel.

La situation

Cette entreprise de longue date, habituée aux succès, a fortement senti l’impact des changements du marché. Des innovations et un leadership qualité constants n’ont pas pu compenser les surcapacités et la chute des prix sur le marché. Une crise du succès menaçait de se transformer en crise de de liquidités à part entière. Les propriétaires ont identifié ce danger et opté pour une restructuration pure et dure.

Il fallait exiger des contributions de la part des employés sous forme d’une convention collective de réadaptation. Le temps pressait, mais l’entreprise semblait comme paralysée.

Notre approche

Avant de pouvoir aborder le sujet des contributions à la réadaptation de l’entreprise, il fallait intégrer le personnel en l’informant. La chose était ardue, sachant que, depuis 70 ans, cette entreprise comptait parmi les plus respectables dans son secteur. Les représentants syndicaux et leurs conseillers ont apporté leur soutien au comité d’entreprise pour analyser la situation, évaluer le concept de rénovation et parvenir à une décision. Grâce à l’intervention de la famille propriétaire, nous avons rapidement réussi à inverser la tendance et à transformer la résignation du personnel en une cohésion engagée.

Et cette bonne collaboration nous a permis d’élaborer rapidement des options de solution. Les négociations furent toutefois difficiles de tous les côtés, car n’oublions pas qu’il fallait aussi convaincre le consortium des banques.

Le résultat

La crise de liquidités a pu être évitée, mais la crise du succès n’a pu être surmontée. La famille propriétaire décida de vendre une grande partie de l’entreprise à forte intensité de capital. Nous fûmes nommés responsables des ressources humaines lors du démantèlement de cette entreprise traditionnelle et de la vente. Grâce à la bonne réputation de l’entreprise, au niveau de qualification élevé de ses effectifs et à sa force d’innovation, nous avons réussi à vendre au meilleur prix possible les unités commerciales. Au final, seuls 135 postes ont dû être supprimés.

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