Toujours plus pressés d'agir

Monsieur Hoss et Monsieur Dannhorn, vous êtes consultants auprès d’entreprises se trouvant face à des changements douloureux et devant inévitablement supprimer des emplois. À quelles difficultés les responsables sont-ils confrontés ?

M. Hoss : De nombreuses sociétés se trouvent déjà en pleine mutation et recherchent la meilleure approche pour répondre aux questions de personnel. Mais ils n’en ont qu’une idée générale. Ce qui leur manque, c’est un plan détaillé qui dépasse le cadre purement juridique.

Dr. Dannhorn : Cet état stationnaire donne lieu à un malaise, les conflits s’amplifient. La pression augmente énormément. Il faut agir.

De manière générale, pourquoi les entreprises se mettent-elles dans ces situations difficiles ?

M. Hoss : On fait appel à nous pour diverses raisons. Soit les entreprises sont obligées de se repositionner stratégiquement, sous l’effet de la pression des marchés ou compte tenu des nouvelles opportunités technologiques. D’autres veulent surmonter une crise de liquidités ou intégrer une acquisition, et il leur faut introduire de nouvelles structures organisationnelles. Elles ont toujours besoin d’un concept de personnel qui leur permette de maîtriser ces changements.

Vous vous définissez comme spécialistes des adaptations de personnel. Ne faudrait-il pas plutôt appeler un chat un chat, car il s’agit en fait de suppression d’emplois, n’est-ce pas ?

M. Hoss : Non, pas uniquement. Non, il s’agit souvent de transformations, assorties de l’utilisation de nouvelles technologies. Notre ambition est d’apporter notre soutien aux collaborateurs dans l’acquisition des qualifications requises pour les nouveaux postes. Mais en effet, au cours de ces changements, les collaborateurs craignent beaucoup pour leur emploi et leur avenir personnel. Chose que nous prenons très au sérieux.

Dr. Dannhorn : C’est pourquoi nous voulons clarifier les choses le plus rapidement possible, et amorcer un processus bien ordonné. En se concentrant sur trois points : ancrer stratégiquement l’adaptation du personnel, amener impérativement les éléments performants à rester, et mettre en œuvre le plan convenu, sans aucune erreur.

Vous mettez l’accent sur le fait que ces projets ne concernent pas uniquement la suppression d’emplois. Alors comment écartez-vous une coupe franche envisagée ?

M. Hoss : Je vais vous l’expliquer par un exemple. La division Construction d’outils d’une entreprise allemande devait être délocalisée à l’étranger. Des entretiens menés avec les cadres dirigeants, les collaborateurs et le comité d’entreprise nous ont cependant confirmé notre intuition, à savoir que la suppression d’emploi s’accompagnerait de la perte d’éléments compétents essentiels pour l’entreprise. Et c’est un fait : les sites étrangers ou les clients font toujours appel à des constructeurs d’outils allemands lorsqu’ils se trouvent dans une impasse. Et ce fut très souvent le cas.

Et quelle était votre approche de solution ?

M. Hoss : L’entreprise a suivi notre conseil et constitué un flexpool réunissant les principaux éléments compétents qui, par la suite, furent envisagés pour d’importants projets et mesures de formation. Leurs interventions furent financées par les centres de coûts des unités ayant fait appel à eux. Il n’y a avait ainsi aucun perdant, et l’entreprise pouvait rapidement délocaliser la construction d’outils.

Un constat majeur de la gestion des changements est que les gens ont du mal à accepter les changements. Comment arrivez-vous à sensibiliser les employés ?

M. Hoss : En allant à la rencontre des collaborateurs, en faisant preuve de compréhension, en communiquant largement, et en trouvant rapidement des solutions socialement acceptables et des alternatives professionnelles, si possibles diverses et taillées sur mesure selon les besoins de chacun. Certes, cela fait assez technocrate. Mais c’est la seule manière de gagner la confiance des employés. Sans leur motivation, l’entreprise sombrerait dans la stagnation.

Vous ne voulez donc pas d’une politique de terre brûlée. Mais ne dit-on pas souvent que le diable est dans le détail ?

Dr. Dannhorn : Sans aucun doute. Dans la recherche d’une solution adaptée, les entreprises se limitent souvent aux coûts directs impliqués. Et évaluent mal les dépenses qui résultent de conflits internes. Non seulement ils contribuent à faire traîner en longueur la mise en œuvre, mais ils sont aussi à l’origine de pertes de performances et peuvent même aller jusqu’à paralyser une entreprise. Nous considérons toujours la mesure envisagée comme un tout, et nous développons pour nos clients des modèles de coûts personnalisés. De cette manière, les entreprises peuvent mieux assurer leurs décisions stratégiques, même et surtout à l’égard de supérieurs au sein du groupe.

Concrètement, quelle aide les entreprises peuvent-elles espérer de votre part ?

Dr. Dannhorn : Les situations de mutation nous sont familières, avec toutes leurs facettes, et nous connaissons tout l’éventail d’approches pour intervenir et trouver une solution. Forts de longues années d’expérience, nous disposons de données valides pour identifier avec une assez bonne précision le potentiel de résolution de différentes stratégies pour le projet respectif. Dès les premiers entretiens, nous appréhendons les dépenses et les risques, et ce sous différentes perspectives. Nous pouvons ainsi présenter des alternatives à forte probabilité de mener le projet à la réussite.

Le choix social, qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Dr. Dannhorn : Notre objectif est que notre client puisse aborder l’avenir avec la meilleure équipe possible. C’est pourquoi nous procédons avec précaution en ce qui concerne le choix social. Avec les cadres dirigeants, nous examinons et évaluons conjointement toutes les données pertinentes et les alternatives d’emploi du personnel. De cette manière, nous pouvons réduire au minimum les mauvaises décisions. Dans la phase de mise en œuvre, nous nous fondons sur des processus standardisés. L’emploi de systèmes automatisés nous permet d’éviter des sources d’erreur pouvant coûter cher et qui sont inévitables dans le cas d’un traitement manuel.

Et maintenant une question fondamentale : ne serait-ce pas bien plus judicieux si les entreprises résolvaient leurs problèmes par elles-mêmes ? N’est-ce pas là le rôle du directeur du personnel ?

M. Hoss : C’est comme la différence entre le médecin généraliste et le spécialiste. Dans ce genre de situation complexe, les généralistes, ce que sont les directeurs du personnel en règle générale, sont le plus souvent dépassés. Ils ont certes une bonne vue d’ensemble, mais ne sont pas familiarisés avec des détails essentiels. Ils manquent tout simplement de ressources leur permettant de mettre en œuvre ces mesures de manière sûre et stable.

Dr. Dannhorn : Dans les situations de crise, en particulier, les responsables dirigent leur attention sur les efforts pour trouver des solutions auprès des banques et des investisseurs, et conserver les bonnes grâces des clients et des fournisseurs. Mais soyons francs : personne ne se placera volontairement sur la ligne de tir. En revanche, un consultant venu de l’extérieur pourra agir en toute tranquillité.

Ceux qui font appel à votre soutien veulent donc minimiser leurs propres risques ?

M. Hoss : Exactement. Les entreprises se trouvent dans une situation exceptionnelle. Il leur faut impérativement se restructurer, sans mettre en danger leur réputation. Ou elles veulent participer à une procédure d’appel d’offres en tant qu’investisseur étranger, et recherchent pour cela un partenaire avisé qui leur montrera une voie praticable.

Vous vous considérez vous-mêmes comme « constructeurs de ponts ». Entre quels intérêts assurez-vous une médiation ?

M. Hoss : Comme je l’ai déjà dit, certaines entreprises se trouvent déjà en pleine mutation lorsqu’ils font appel à nous en tant que consultant. C’est-à-dire qu’ils sont déjà en discussion avec les actionnaires, et surtout avec les comités d’entreprise et les syndicats. Notre mission est d’instaurer la confiance. De cette façon, des positions fortement éloignées les unes des autres pourront se rapprocher petit à petit.

Pour formuler autrement : un côté veut réaliser surtout des objectifs en termes de coûts, l’autre côté veut en revanche garantir les emplois à long terme. Un tel grand écart ne risque-t-il pas de vous surmener ?

M. Hoss : Absolument pas. Notre fil directeur, c’est « l’alliance pour l’emploi ». Comme le montrent de manière impressionnante de nombreux exemples de crises financières, de tels accords entre les partenaires de l’entreprise sont particulièrement bien adaptés pour maîtriser de façon constructive une situation de crise temporaire. Tandis que les employés s’engagent, par exemple, à accepter un élargissement temporaire de leurs heures de travail, l’employeur professe une sauvegarde du site et le maintien des emplois.

Et si la pression des coûts est trop forte ?

Dr. Dannhorn : Alors une coupe franche et douloureuse s’imposera pour pouvoir respirer quelque temps. Pour parler franchement. Certes, il faudra alors prendre les mesures nécessaires pour améliorer les processus. Et là, des alliances dans l’entreprise peuvent avoir des effets bénéfiques. L’entreprise peut ainsi se renouveler, une situation gagnant-gagnant classique.

Mais il est aussi vrai que de telles alliances fonctionnent surtout là où les partenaires de l’entreprise coopèrent déjà sans grands conflits. Et beaucoup d’entreprises sont loin d’être dans ce cas de figure. Quels sont les problèmes qui mènent droit à la catastrophe ?

M. Hoss : En effet, de nombreuses restructurations sont très conflictuelles, et portent préjudice durablement à l’entreprise. Nous observons que, si l’on ne tient pas compte des indicateurs précoces, on risque de renverser la vapeur trop tard ou de réagir trop violemment face à des situations de crise. Pour apaiser les investisseurs, on élabore à la va-vite une présentation des faits. Alors il ne faut pas s’étonner que des décisions de suppression de personnel non prévisibles surprennent le comité d’entreprise, qui répondra par des actions médiatisées et refusera de faire des heures supplémentaires. Et l’entreprise s’enfonce encore plus dans la crise.

Que dites-vous à une entreprise que vous trouvez dans cet état ?

M. Hoss : La règle veut que l’on garde son calme ; il faut briser ensemble ce cercle vicieux et élaborer rapidement des solutions viables. Ce n’est qu’en intégrant toutes les personnes concernées et en recherchant la meilleure solution possible que l’entreprise se replacera sur la bonne voie. Si, au final, on aboutit à un concept porté par tous, alors nous pouvons tirer notre révérence et laisser derrière nous une terre fructueuse.