Der Handlungsdruck steigt

Herr Hoss und Herr Dr. Dannhorn, Sie beraten Unternehmen, die vor schmerzhaften Veränderungen stehen und unweigerlich Arbeitsplätze abbauen müssen. Womit tun sich die Verantwortlichen schwer?

Hoss: Viele Firmen stecken schon mitten im Umbruch und suchen in Personalfragen nach der besten Vorgehensweise. Doch davon haben sie lediglich eine grobe Vorstellung. Ihnen fehlt ein detaillierter Plan, der über das rein Juristische hinausgeht.

Dr. Dannhorn: Aus diesem Schwebezustand resultiert Unruhe, Konflikte nehmen zu. Der Handlungsdruck steigt enorm an.

Warum kommen die Unternehmen überhaupt in die Bredouille?

Hoss: Wir werden aus verschiedensten Gründen gerufen. Entweder müssen die Unternehmen sich auf Druck der Märkte oder bedingt durch neue technologische Möglichkeiten strategisch neu aufstellen. Andere wollen eine Liquiditätskrise bewältigen oder eine Akquisition integrieren, wofür sie neue Organisationsstrukturen einziehen müssen. Stets benötigen sie ein Personalkonzept, mit dem sie die Veränderungen meistern können.

Sie verstehen sich als Experte für Personalanpassungen. Wäre es nicht besser, das Kind beim Namen zu nennen, tatsächlich geht es doch um Personalabbau?

Hoss: Nein, nicht nur. Häufig handelt es sich um Transformationen, die vom Einsatz neuer Technologien flankiert sind. Unser Anspruch ist, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die für die neuen Arbeitsplätze erforderlichen Qualifikationen zu erwerben. Aber in der Tat ist die Angst der Mitarbeiter um ihre Arbeitsplätze und ihre persönliche Zukunft bei diesen Veränderungen groß. Das nehmen wir sehr ernst.

Dr. Dannhorn: Deshalb wollen wir so schnell wie möglich Klarheit schaffen und ein geordnetes Verfahren einleiten. Im Fokus steht dabei Dreierlei: die Personalanpassung strategisch festzurren, unbedingt Leistungsträger für den Verbleib gewinnen und den verabredeten Plan fehlerfrei umsetzen.

Sie betonen, es gehe in den Projekten nicht allein um Personalabbau. Wie wenden sie denn einen vorgesehenen Einschnitt ab?

Hoss: Das erläutere ich gern an einem Beispiel. Der Werkzeugbau eines deutschen Unternehmens sollte ins Ausland verlagert werden. Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern und dem Betriebsrat bestärkten uns jedoch in der Annahme, dass mit dem Personalabbau wichtige Kompetenzträger für den Konzern verloren gehen würden. Tatsächlich wurden deutsche Werkzeugbauer immer dann gerufen, wenn man an den Auslandsstandorten oder beim Kunden nicht mehr weiter wusste. Und das war häufig der Fall.

Wie lautete Ihr Lösungsansatz?

Hoss: Unserem Rat folgend bildete das Unternehmen einen „Flexpool“ aus den wichtigsten Kompetenzträgern, die in der Folge für wichtige Projekte und Trainingsmaßnahmen vorgesehen wurden. Gebucht wurden ihre Einsätze auf die Kostenstellen der anfragenden Einheiten. Somit gab es keine Verlierer, das Unternehmen konnte den Werkzeugbau kurzfristig verlagern.

Eine zentrale Erkenntnis des Change Managements lautet: Menschen tun sich ungemein schwer mit Veränderungen. Wie erreichen Sie die Herzen der Beschäftigten?

Hoss: Indem wir auf die Mitarbeiter zugehen, verständlich und breit kommunizieren und zügig sozialverträgliche Lösungen und Beschäftigungsalternativen finden, die möglichst differenziert auf die Bedürfnisse jedes Einzelnen zugeschnitten sind. Das klingt zwar ziemlich technokratisch. Doch nur so gewinnen wir das Vertrauen der Beschäftigten. Ohne ihre Leistungsbereitschaft würde der Betrieb zum Stillstand kommen.

Sie wollen also keine verbrannte Erde hinterlassen. Steckt nicht häufig der Teufel im Detail?

Dr. Dannhorn: Zweifellos. Häufig sehen Unternehmen bei der Suche nach einer angemessenen Lösung lediglich die direkten Kosten. Dabei verkennen sie den Aufwand, der aus internen Konflikten resultiert. Sie tragen nicht nur dazu bei, dass sich die Umsetzung in die Länge zieht. Sie sind auch Ursache für Performanceverluste und können einen Betrieb sogar lahmlegen. Wir betrachten die geplante Maßnahme immer ganzheitlich und entwickeln für unsere Mandanten jeweils individuelle Kostenmodelle. So können Unternehmen ihre strategischen Entscheidungen besser absichern, auch und vor allem gegenüber vorgesetzten Konzernstellen.

Welche Hilfe können Unternehmen ganz konkret von Ihnen erwarten?

Dr. Dannhorn: Wir sind mit Umbruchsituationen in all ihren Facetten vertraut und kennen das gesamte Spektrum an Interventions- und Lösungsansätzen. Aufgrund langjähriger Erfahrung verfügen wir über valide Daten, um das Lösungspotenzial verschiedener Strategien für das jeweilige Projekt ziemlich genau einordnen zu können. Bereits in den ersten Gesprächen wägen wir Aufwand und Risiko ab, und zwar aus unterschiedlichen Perspektiven. So können wir Alternativen aufzeigen, die das Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führen.

Was bedeutet das für die Sozialauswahl?

Dr. Dannhorn: Unser Ziel ist, dass der Mandant mit dem bestmöglichen Team in die Zukunft geht. Bei der Sozialauswahl gehen wir daher sehr sorgsam vor. Gemeinsam mit den Führungskräften prüfen und bewerten wir alle relevanten Daten und alternativen Einsatzmöglichkeiten des Personals. Fehlentscheidungen können wir so auf ein Minimum reduzieren. In der Umsetzungsphase stützen wir uns auf standardisierte Prozesse. Durch Einsatz automatisierter Systeme vermeiden wir teure Fehlerquellen, die bei manueller Verarbeitung zwangsläufig entstehen.

Mal eine grundsätzliche Frage: Wäre es nicht viel sinnvoller, Unternehmen würden ihre Probleme aus eigener Kraft lösen? Ist hier nicht der Personalleiter gefordert?

Hoss: Das ist wie mit dem Hausarzt und dem Facharzt. In dieser komplexen Situation sind Generalisten, und das sind Personalleiter in aller Regel, meist überfordert. Zwar haben sie einen guten Überblick, sind jedoch nicht mit wichtigen Details vertraut. Ihnen mangelt es einfach an Ressourcen, um diese Maßnahmen sicher und stabil umsetzen zu können.

Dr. Dannhorn: Besonders in Krisensituationen liegt das Augenmerk der Verantwortlichen darauf, sich um Lösungen bei Banken und Investoren zu bemühen und Kunden sowie Lieferanten bei der Stange zu halten. Und seien wir ehrlich: Niemand bringt sich selbst in die Schusslinie. Ein von außen kommender Berater hingegen kann völlig unbehelligt agieren.

Wer Sie um Unterstützung bittet, will also sein Risiko minimieren?

Hoss: Exakt. Die Unternehmen befinden sich in einer Ausnahmesituation: Sie müssen sich unbedingt umstrukturieren, ohne ihren Ruf aufs Spiel zu setzen. Oder sie wollen als ausländischer Investor sich an einem Bieterverfahren beteiligen und suchen dafür einen ausgewiesenen Partner, der ihnen einen gangbaren Weg aufzeigt.

Sie selbst sehen sich als „Brückenbauer“. Zwischen welchen Interessen vermitteln Sie?

Hoss: Wie erwähnt, befinden sich einzelne Unternehmen bereits mitten im Umbruch, wenn sie uns als Berater hinzuziehen. Das heißt, sie führen schon Gespräche mit den Stakeholdern, allen voran mit den Betriebsräten und Gewerkschaften. Unsere Aufgabe ist, Vertrauen zu schaffen. So können weit voneinander entfernt liegende Positionen Schritt für Schritt zueinander finden.

Sagen wir es so: Die eine Seite will vor allem Kostenziele erreichen, die andere hingegen langfristig Arbeitsplätze sichern. Übernehmen Sie sich nicht mit einem solchen Spagat?

Hoss: Keineswegs. Unsere Richtschnur ist das „Bündnis für Arbeit“. Wie zahllose Beispiele aus der Finanzkrise eindrucksvoll zeigen, eignen sich solche Vereinbarungen zwischen den Betriebspartnern ganz besonders, um eine temporäre Krisenlage konstruktiv zu meistern. Während die Beschäftigten sich beispielsweise vorübergehend zur Ausweitung der Arbeitszeit verpflichten, bekennt sich der Arbeitgeber im Gegenzug zur Sicherung des Standorts und sorgt für Beschäftigung.

Und wenn der Kostendruck zu hoch ist?

Dr. Dannhorn: Dann ist der schmerzhafte Schnitt zwingend erforderlich, um sich kurzfristig Luft zu verschaffen. Das sagen wir ganz unverblümt. Freilich müssen dann auch die notwendigen Maßnahmen ergriffen werden, um die Prozesse zu verbessern. Und hier können betriebliche Bündnisse viel Positives bewirken. So kann sich das Unternehmen erneuern – eine klassische Win-Win-Situation.

Wahr ist auch, dass solche Bündnisse vor allem dort funktionieren, wo die Betriebspartner bereits konfliktarm kooperieren. Davon sind aber viele Betriebe weit entfernt. Welche Probleme führen denn geradewegs in die Katastrophe?

Hoss: In der Tat sind viele Restrukturierungen sehr konfliktgeladen und schaden dem Unternehmen nachhaltig. Wir beobachten, dass unter Missachtung von Frühindikatoren das Ruder zu spät herumgeworfen oder zu heftig auf Krisensituationen reagiert wird. Um Investoren zu beruhigen, werden übereilt Fakten geschaffen. So ist es nicht verwunderlich, wenn der Betriebsrat von unvorhergesehenen Personalabbauentscheidungen überrascht mit medienwirksamen Aktionen antwortet oder Überstunden verweigert. So rutscht das Unternehmen noch tiefer in die Krise.

Was sagen Sie einem Unternehmen, das Sie in diesem Zustand vorfinden?

Hoss: Nun gilt es Ruhe zu bewahren, gemeinsam diesen Teufelskreis aufzubrechen und zügig tragfähige Lösungen zu erarbeiten. Nur wenn es alle Beteiligten einbindet und nach der bestmöglichen Lösung sucht, ist das Unternehmen auf dem richtigen Weg. Steht am Ende ein Konzept, das von allen mitgetragen wird, können wir uns verabschieden und ein fruchtbares Feld hinterlassen.