Komplexe Personalanpassungen:
In Umstrukturierung, Turnaround und M&A

Wenn’s drauf ankommt

Ein zukunftsfähiges Personalkonzept entwickeln und umsetzen, auch wenn es schnell gehen muss.
Entscheidungs- und Kostensicherheit schaffen, die richtige Sozialauswahl treffen und Leistungsträger binden, gerade in unruhigen Zeiten. Eine gesunde Perspektive für alle Beteiligten schaffen, auch nach
der Krise.

Wir von Hoss + Kollegen sind Spezialisten in komplexen Personalanpassungen für Mittelständler und Konzerne. Gemeinsam prüfen und bewerten wir alle denkbaren Optionen und entwickeln ein intelli­gentes Personalkonzept, das Sie und Ihre Mannschaft schnell und sicher ans Ziel bringt. Auch oder gerade in brenzligen Situationen – eben wenn’s drauf ankommt.

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Themen unserer Kunden:

Das Unternehmen:

Automotive, Tier 1,
Private Equity,
3.800 Mitarbeiter

Die Situation:

»Drohende Liquiditätskrise. Fehlerhafte Sozialauswahl. Erfolgreiche
Kündigungsschutzklagen: Wir müssen schnell und gezielt handeln,
um Schlimmeres zu verhindern.«

Krisenbedingt mussten 300 Mitarbeiter entlassen werden. Fehler in
der Sozialauswahl führten zu einer erheblichen Anzahl von Kündigungsschutzklagen ...

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Das Unternehmen:

BPO-Industrie,
International ausgerichtete
Akquisition, 5.000 Mitarbeiter

Die Situation:

»Wir stecken mitten im Bieterverfahren. Für einen erfolgreichen Abschluss benötigen wir ein überzeugendes Personalkonzept.«

Der Servicebereich der deutschen Tochter eines internationalen Unternehmens sollte übernommen und komplett neu ausgerichtet werden ...

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Das Unternehmen:

Bauzulieferindustrie,
Internationale Gruppe, deutscher Standort,
450 Mitarbeiter

Die Situation:

»Der Preiskampf in unserer Branche zwingt uns zu weiterem Stellenabbau, der Betriebsrat kämpft mit allen Mitteln. Eine gute Zusammenarbeit ist aber erforderlich, auch nach Abschluss aller Maßnahmen.«

Das Unternehmen war wegen des anhaltenden Preiskampfes durch mehrere Restrukturie-rungen mit Personalabbau gegangen. Die Situation drohte zu eskalieren ...

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Das Unternehmen:

Logistik, Merger,
2.800 Mitarbeiter

Die Situation:

»Im Zuge eines Verkaufs müssen wir massiv Personal abbauen. Der Käufer verlangt eine zügige Umsetzung. Prozesse müssen optimiert und der laufende Betrieb aufrecht erhalten werden.«

Nach einer Unternehmensübernahme stand die Integration der neuen Tochter in den Konzern an. 1.000 Stellen sollten im Zuge dessen abgebaut werden ...

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Das Unternehmen:

Druck- und Medienindustrie,
Familienunternehmen,
650 Mitarbeiter

Die Situation:

»Unserem Traditionsunternehmen droht eine handfeste Krise. Ohne einen Beitrag der Belegschaft schaffen wir es nicht.«

Das Traditionsunternehmen bekam die Veränderungen am Markt deutlich zu spüren. Aus einer Erfolgskrise drohte eine ausgewachsene Liquiditätskrise zu werden ...

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Das Unternehmen:

Chemische Industrie,
Geschäftsbereich einer Unternehmensgruppe,
120 Mitarbeiter

Die Situation:

»Der Verkauf des Geschäftsbereichs ist beschlossene Sache. Wir müssen das Know-how unserer Mitarbeiter sichern, um einen reibungslosen Verkauf zu gewährleisten.«

Die Unternehmensgruppe befand sich in einer Liquiditätskrise. Problematisch war, dass sich das Unternehmen in gänzlich unterschiedlichen Absatzmärkten bewegte ...

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Automotive, Tier 1 Private Equity, 3.800 Mitarbeiter

»Drohende Liquiditätskrise. Fehlerhafte Sozialauswahl. Erfolgreiche Kündigungsschutzklagen: Wir müssen schnell und gezielt handeln, um Schlimmeres zu verhindern.«
Die Situation

Krisenbedingt mussten 300 Mitarbeiter entlassen werden. Die Sozialauswahl, ein Kompromiss zwischen der Geschäftsführung und dem Betriebsrat, war fehlerhaft. Die Folge: zahlreiche Kündigungsschutzklagen, die ersten erfolgreich. Es herrschten Unruhe und verhärtete Fronten zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung. Obendrein war der Geschäftsführer Personal kurzfristig ausgefallen.

In dieser Situation beauftragte uns der Investor, den neuen CRO bei der Restrukturierung der Unternehmensgruppe zu unterstützen. Zusätzlich sollte ein erfahrener Berater die Funktion des Personalgeschäftsführers übernehmen.

Unsere Herangehensweise

Zunächst analysierten wir die Situation und sorgten für einen bestmöglichen Abschluss fehlgeleiteter Maßnahmen und Entscheidungen. Neue Maßnahmen waren erforderlich, die wir unter Einbindung aller relevanten Führungskräfte systematisch aufbauten. Um eine sichere Sozialauswahl treffen zu können, mussten wir die Vergleichbarkeit der Mitarbeiter prüfen. Die Personalakten waren lückenhaft oder schlichtweg nicht geführt worden. Wir recherchierten, führten Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern, sondierten die vertraglichen Rahmenbedingungen und erstellten einen umfassenden Überblick für die Geschäftsleitung.

Im Anschluss entwickelten wir Modelle für die Sozialauswahl, mit dem Ziel, möglichst viele Leistungsträger im Unternehmen zu halten. Durch unser systematisches Vorgehen konnten wir schrittweise auch den Betriebsrat überzeugen. Eine klare Faktenlage, Information und Transparenz entspannten die Situation.

Das Ergebnis

Klarheit für die Geschäftsleitung, ein neues Vertrauensverhältnis zum Betriebsrat und zur Gewerkschaft und eine gute Perspektive für Leistungsträger. Dazu ein rascher Abschluss der Verhandlungen und eine wasserdichte Vorbereitung auf eventuelle Klagen.

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Sprechen Sie uns jederzeit gerne an.

BPO-Industrie International ausgerichtete Akquisition, 5.000 Mitarbeiter

»Wir stecken mitten im Bieterverfahren. Für einen erfolgreichen Abschluss benötigen wir ein überzeugendes Personalkonzept.«
Die Situation

Mitten im Bieterverfahren: Der Servicebereich einer deutschen Konzerntochter sollte übernommen werden. Aufgrund neuer Technologien sollte der Personalbestand stark reduziert werden. Der Bieter suchte Spezialisten mit Erfahrung in HR Due Dilligence und Wissen um Near Shoring Lösungen.

Zudem stand das Unternehmen unter enormer öffentlicher Beobachtung. Es galt, gezielt die politische Wirkung einzelner Entscheidungen zu bemessen und in die Planung einzubeziehen. Eine drastische Reaktion der Belegschaft, Streiks und negative Schlagzeilen hätten den Verkäufer durchaus Marktanteile kosten können.

Unsere Herangehensweise

Wir begleiteten die Due Dilligence und entwarfen ein Personalkonzept, das alternative Standortstrukturen entwickelte, umfassend bewertete und in ein Personalkosten-Berechnungsmodell integrierte. Dazu setzten wir uns mit verschiedenen wirtschaftlichen und politischen Szenarien auseinander: Welche Mitarbeiter und Kompetenzen sollten in Deutschland verbleiben, welche verlagert werden? An welchen Standorten im In- und Ausland wäre welche Bündelung sinnvoll? Wie ließe sich das in einem Interessenausgleich verwirklichen? Und wie könnten die Sozialplanaufwendungen im Rahmen gehalten werden?

Das Ergebnis

Harte Zahlen, weiche Verhandlungsmasse und politische Faktoren in einem Modell – eine komplexe Aufgabe. Durch die Gegenüberstellung möglicher Szenarien konnten wir den Verkäufer und alle Beteiligten von einem klaren Übernahmekonzept und den Near Shoring Plänen überzeugen. Unser Mandant gewann das Bieterverfahren.

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Bauzulieferindustrie Internationale Gruppe, Deutscher Standort, 450 Mitarbeiter

»Der Preiskampf in unserer Branche zwingt uns zu weiterem Stellenabbau, der Betriebsrat kämpft mit allen Mitteln. Eine gute Zusammenarbeit ist aber erforderlich, auch nach Abschluss aller Maßnahmen.«
Die Situation

Das Unternehmen steckte aufgrund des anhaltenden Preiskampfes in der Branche schon seit längerem in der Krise. Jetzt traf es das Herz des Geschäfts: den Werkzeugbau. Mitarbeiter und Betriebsräte kämpften mit allen Mitteln. Der Personalleiter war mit der Situation vollkommen überfordert, an eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat war zu diesem Zeitpunkt nicht zu denken.

Unsere Herangehensweise

Wir wurden mit der Schließung des Werkzeugbaus am Standort beauftragt. Unsere erste Handlung: Kontakt zu den Betriebsräten aufnehmen, unsere Rolle erklären und sie in unsere Überlegungen mit einbeziehen, um so für mehr Vertrauen zu sorgen. Wir analysierten die Situation des Unternehmens und interviewten Mitarbeiter wie Führungskräfte.

Schnell wurde klar: Trotz massiver Probleme am Standort konnte der Konzern auf das Know-how der deutschen Werkzeugbauer in anderen Projekten nicht verzichten. Ein Kompetenzverlust gefährdete möglichweise die Reputation des Unternehmens und wurde daher als unternehmenskritisch klassifiziert. Also entwickelten wir ein alternatives Konzept: Dieses sah zwar noch immer die Schließung des Werkzeugbaus am Standort selbst vor, wichtige Kernkompetenzen blieben für den Konzern jedoch erhalten.

Das Ergebnis

Unser Konzept überzeugte den Vorstand. Dank der guten Einbindung des Betriebsrats und der Belegschaft konnten auch diese für die anstehenden Veränderungen gewonnen werden. Eine rasche Einigung, die Beilegung der Eskalation und eine neue Basis der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat waren das Ergebnis.

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Logistik Merger, 2.800 Mitarbeiter

»Im Zuge eines Verkaufs müssen wir massiv Personal abbauen. Der Käufer verlangt eine zügige Umsetzung. Prozesse müssen optimiert und der laufende Betrieb aufrecht erhalten werden.«
Die Situation

Nach einer Unternehmensübernahme stand die Integration der neuen Tochter in den Konzern an. 1.000 Stellen sollten im Zuge dessen abgebaut werden. Die Betriebsräte verweigerten jegliche Zusammenarbeit. Durch Protestaktionen wollte man außerdem öffentlich auf die Situation aufmerksam machen. Es drohte ein immenser Schaden für das Ansehen des Unternehmens.

Trotz weiterer innerbetrieblicher Optimierungen und der Überleitung von 1.500 Mitarbeitern in NewCo’s zu neuen Arbeitsbedingungen, musste das Geschäft natürlich weiterlaufen.

Unsere Herangehensweise

Wir waren uns sicher: Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der einzelnen Maßnahmen würde ein formales Vorgehen über Einigungsstellenverfahren sein. Mit dieser Überzeugung arbeiteten wir die Projektunterlagen auf und führten Informations- und Verhandlungsphasen durch.

Der offene und respektvolle Umgang mit den Betriebsräten und der Belegschaft war dabei enorm wichtig. Nur so waren eine ordentliche Zusammenarbeit und ein erfolgreicher Abschluss überhaupt möglich.

Das Ergebnis

Durch unsere präzise Vorbereitung und eine verlässliche Einschätzung, welche Konzepte in einer Einigungsstelle Akzeptanz finden würden, konnten wir unsere Arbeitgeberpositionen weitestgehend realisieren. Mehr noch: Nach einer Reihe von erfolgreichen Einigungsstellenverfahren konnten wir den Betriebsrat überzeugen, auch in diesen schwierigen Zeiten gemeinsame Lösungen auf betrieblicher Ebene zu finden – ganz ohne Moderation von außen.

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Druck- und Medienindustrie Familienunternehmen, 650 Mitarbeiter

»Unserem Traditionsunternehmen droht eine handfeste Krise. Ohne einen Beitrag der Belegschaft schaffen wir es nicht.«
Die Situation

Das erfolgsverwöhnte Traditionsunternehmen bekam die Veränderungen am Markt deutlich zu spüren. Stete Innovationen und Qualitätsführerschaft konnten Überkapazitäten und Preisverfall am Markt nicht kompensieren. Aus einer Erfolgskrise drohte eine ausgewachsene Liquiditätskrise zu werden. Die Eigentümer erkannten die Gefahr und entschieden sich für eine harte Sanierung.

Beiträge der Arbeitnehmerseite in Form eines Sanierungstarifvertrages mussten eingefordert werden. Die Zeit drängte, doch das Unternehmen schien wie gelähmt.

Unsere Herangehensweise

Bevor wir über Beiträge zur Sanierung des Unternehmens sprechen konnten, mussten wir die Belegschaft informativ einbeziehen. Keine einfache Sache, war doch das Unternehmen seit mehr als 70 Jahren eines der angesehensten seiner Branche. Gewerkschaftsvertreter und deren Berater unterstützten den Betriebsrat in der Situationsanalyse, in der Bewertung des Sanierungskonzepts und der Entscheidungsfindung. Mit Einsatz der Eigentümerfamilie gelang es uns rasch, die Resignation der Belegschaft in Zusammenhalt und Engagement umzukehren.

Dank der guten Zusammenarbeit konnten wir zügig Lösungsoptionen erarbeiten. Dennoch verhandelten allen Seiten beharrlich – nicht zuletzt musste das Bankenkonsortium überzeugt werden.

Das Ergebnis

Die Liquiditätskrise konnte abgewendet, die Erfolgskrise aber nicht behoben werden. Die Eigentümerfamilie entschied sich, einen Großteil des kapitalintensiven Unternehmens zu veräußern. Wir übernahmen die HR Verantwortung bei der Aufspaltung des Traditionsunternehmens und beim Verkauf.

Dank der guten Reputation, der hohen Qualifikation der Belegschaft und der Innovationskraft des Unternehmens gelang es uns, die Geschäftseinheiten bestmöglich zu veräußern. Lediglich 135 Stellen mussten am Ende abgebaut werden.

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Chemische Industrie Geschäftsbereich einer Unternehmensgruppe, 120 Mitarbeiter

»Der Verkauf des Geschäftsbereichs ist beschlossene Sache. Wir müssen das Know-how unserer Mitarbeiter sichern, um einen reibungslosen Verkauf zu gewährleisten.«
Die Situation

Die Unternehmensgruppe befand sich in einer Liquiditätskrise. Problematisch war, dass sich das Unternehmen in gänzlich unterschiedlichen Absatzmärkten bewegte. Synergien waren nicht zu heben, finanzielle Mittel zum Ausbau der einzelnen Märkte standen nicht zur Verfügung. Betriebsrat und Belegschaft fürchteten eine „Zerschlagung des Standorts“ und reagierten mit massiven Protesten.

Unsere Herangehensweise

Das Sanierungskonzept sah vor, sich auf den bedeutendsten Geschäftsbereich zu konzentrieren und die übrigen Bereiche zu veräußern. Entscheidend für den erfolgreichen Verkauf war eine tadellose Performance der zu veräußernden Betriebsbereiche. Leistungsträger aus Forschung, Entwicklung und Produktion mussten unbedingt gehalten, strategisch ausgerichtete Investoren optimal begleitet werden.

Wir konzentrierten uns zunächst auf die Einbindung des Betriebsrats und der Gewerkschaft, versuchten Widerstände zu lösen und für Vertrauen in die von uns entwickelten Lösungen zu werben. Es war klar: würden wichtige Kompetenzträger dem Betriebsübergang widersprechen, wäre der Verkauf gescheitert. Vertrauensbildende Maßnahmen und ein gutes Verhältnis zum Käufer waren hier der Schlüssel zum Erfolg. Unser gemeinsames Ziel: möglichst alle Mitarbeiter, zumindest aber die wichtigsten Kompetenzträger für das neue Unternehmen zu gewinnen.

Das Ergebnis

In intensiven Gesprächen konnten wir den Betriebsrat und die Gewerkschaft für unsere Lösung gewinnen und von der Notwendigkeit für das neue Unternehmen überzeugen. Das zahlte sich aus: 99% aller Mitarbeiter stimmten dem Betriebsübergang zu und verzichteten auf die Widerspruchsfrist.

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Hoss + Kollegen

Unsere Maxime: Trotz Handlungsdruck eine verläss­liche Entscheidungsgrundlage liefern, schnell
Vertrauen bei  allen Beteiligten aufbauen und eine
Perspektive für das Unternehmen und die Mitar­beiter schaffen.

 

Lothar Hoss, Geschäftsführer